Funko

La historia que hoy traigo comienza en 1998, cuando 3 amigos amantes de lo retro decidieron en un bar de Everett (Washington) crear su propio negocio. Becker, junto a los artistas Rob Schwartz y Sean Wilkinson dieron rienda suelta a su imaginación y partiendo del concepto “bobbleheads” deciden crear un hombre con un ordenador por cabeza. Ese primer diseño no tuvo éxito pero el germen de la idea ya estaba asentado. Solo había que hacerlo crecer. Y eso hicieron.

En uno de sus viajes a los estudios Universal de Los Ángeles, Becker quedó maravillado por el escaparate de la tienda Sparkys, donde cientos de dispensadores de caramelos Pez lo adornaban. Él quería hacer eso, y lo intentó. «Necesitáis muñecos cabezones», le dijo al dependiente que quedó sorprendido con la propuesta. Días después, cerrarían un acuerdo para crear el icónico muñeco de las hamburguesería Bob’s Big Boy. El negocio estaba en marcha, solo quedaba que tuviera éxito. Y lo tuvo. Continue reading “Funko”

Lego

Lego solo hay uno. Ocurre con pocas marcas, como Coca Cola, Ikea, Apple o ToysRus.

El segundo carpintero más conocido del mundo se llama Ole Kirk Christiansen. Cuando fundó Lego en el 1932 jamás imagino lo que podría significar para un país, para miles de personas alrededor del mundo.

Doy datos de contexto:
– Más de 400 mil millones de ladrillos desde que en 1958 se introdujo la filosofía “Automatic Binding Bricks”. Podrían dar la vuelta a la Tierra más de cuatro veces. Más de 3,700 diseños de minifiguras.

– 8.673 millones de euros en ingresos en 2022 con un crecimiento del +17%.

– Presencia en más de 140 países. Emplea a más de 13,000 personas en todo el mundo, incluyendo diseñadores, ingenieros, fabricantes y personal de apoyo.

– 8 parques temáticos llamados “Legoland” en diferentes continentes. Continue reading “Lego”

… y deja un bonito cadaver.

Dicen que el tiempo pone en su justa medida cada cosa. Pero, ¿qué ocurre cuando no se le deja actuar?

En este mundo las prisas por conseguir hitos en las empresas mandan. Palabras como tracción, levantar capital o rondas de inversión van inexorablemente unidas al tiempo de vida de una empresa y el contexto de una startup empuja, si bien cada vez menos, hacia ciclos de negocio cortos.

Cientos de artículos, tutoriales, eventos y libros adoctrinan sobre lo que parece ser el único modo de conseguir que tu proyecto empresarial acabe siendo el unicornio del momento o simplemente “una empresa de éxito”. A mi entender, hay factores que no se pueden forzar ni acelerar y por mucha gasolina que eches al fuego hay factores que no pueden ser sustituidos ni forzados con dinero: la madurez de un producto o servicio, la cohesión de un equipo, conocer a personas o empresas de las que aprender o simplemente la perspectiva que te aporta un distanciamiento temporal de la cosas.

Si tomamos los negocios en serio y honestamente, no como vacas a las que engordar rápidamente forzando su alimentación para una vez conseguido el peso deseado venderle la misma a otro incauto, deberíamos empezar a valorar la madurez (de las personas, de las empresas).

Es cierto que cambia mucho el cuento cuando el dinero lo pones tú que cuando la fiesta la paga otro, y con pólvora ajena errar el tiro no tiene la trascendencia que debería. No es menos cierto que hay sectores que marcan pautas temporales que requieren tomar ventaja sobre los que vienen detrás pero incluso en sectores como el tecnológico, virar un planteamiento inicial puede ayudarte a encontrar tu camino. A veces, incluso es cuestión de paciencia y basta con insistir en esa idea que requiere de una madurez de tu contexto que puede que tarde en llegar. Y es que a los sitios se suele llegar pronto o demasiado tarde, rara vez en el momento adecuado.

No es fácil disfrutar del camino, menos aún cuando el látigo azota plazos difíciles de cumplir. Por ello, y si os sirve de ayuda mi humilde opinión, cuiden mucho el cuando en sus vidas pues dedicando el tiempo preciso, se acaba encontrando el quién, el cómo y con paciencia y trabajo acabar consiguiendo cuanto buscamos. De no ser así, al menos, podremos poner en contexto el concepto de éxito o fracaso más allá de aspectos puramente económicos.

Vivir deprisa, también en la empresa, incrementa probabilidades de morir joven y como no, dejar un bonito cadaver.

 

Las 3 grandes mentiras del e-commerce.

Con frecuencia nos llaman interesados en emprender proyectos ecommerce. Simplificando, los perfiles se pueden agrupar en tres grupos:

  • Profesionales que ya tienen experiencia vendiendo online y buscan asesoramiento.
  • Profesionales con experiencia en algunas área complementaria a e-commerce (marketing, comercial, tecnología, empresarial) que quieren emprender por primera vez.
  • Los que se creyeron las 3 grandes mentiras del comercio electrónico.

Me centraré en este último grupo. No sé si lo leen en revistas tipo “emprendedores” o quizás algún amigo les explique que conoce a alguien que consiguió un futuro mejor. Sea como fuere vienen creyéndose las tres grandes mentiras del comercio electrónico: FÁCIL – RÁPIDO – BARATO. 

  • Fácil no hay nada, al menos cuando se le da un enfoque profesional. Hay que estar formado, motivado, asesorado… y eso, a mi entender, no es fácil. Necesitarás al menos 6 perfiles (internos o externos) para llevar un proyecto e-commerce a buen puerto:
    • Empresarial – Financiero.
    • Tecnológico.
    • Comercial.
    • Compras – Operaciones.
    • Logística.
    • Marketing.
  • Rápido, lo que se dice rápido, tampoco. Aún con experiencia y empleando metodologías ágiles  iniciar un proyecto de tamaño medio oscila entre 1 y 6 meses. Posicionar el negocio online lleva, al menos, 6 meses más, aunque para la mayoría de los mortales los plazos rondan entre 1 y 2 años.
  • Barato, ay! lo barato. Si, ya se que un hosting cuesta poco, y que montar un Prestashop “de turno” también si usas una plantilla. También sé que conoces a un informático que puede hacértelo a precio de amigo y que con Dropshipping no hay que stockar y otros tantos yyyys. Pero la realidad es que crear un modelo de negocio rentable y legal requiere una estructura empresarial mínima y medios. Y casualmente, SEO, servidores, marketing, publicidad, impuestos, seguridad social, licencias y un larguísimo etcétera son costosos. Aquí afinar cuesta más dado el rango de variabilidad de los proyectos, pero, el suelo mínimo de proyectos de andar por casa lo sitúo en torno a los 10.000 euros.

En los proyectos de mentoring en los que me involucro suelo usar una hoja de ruta con 72 items que permiten decidir cuándo, dónde, qué, cómo y a quién vender en función de las circunstancias personales, profesionales, medios y entorno de cada situación. Y lo más importante, cuanto dinero debes tener para ello. 72 preguntas que en función de tus respuestas te guiarán hacia tres posibles metas:

  1. Ratificas la idea original y estructuras el proceso de puesta en marcha.
  2. Pules o modificas tu planteamiento inicial pues tomas consciencia de que alguno de los aspectos no estaba bien madurado a priori.
  3. Desistes. La mayoría de las veces suele suceder por falta de medios, dedicación o capacitación.

Algunos Consejos Básicos

Una vez que sabemos lo que queremos y lo que hay que pagar por unos mínimos de calidad, ¿cómo elegir al proveedor o partner tecnológico adecuado para desarrollar mi tienda online? En mi opinión, tenemos que tener en cuenta otro tipo de consideraciones a parte del precio:

– Elegir una empresa con experiencia real en comercio electrónico. Una cosa es hacer páginas web y otra muy diferente es hacer proyectos de e-commerce.

– Contar con una propuesta técnica solvente y detallada, con un alcance claro y ejemplos de otros e-commerce realizados, son una garantía más para el éxito del proyecto.

– Es mejor abordar el desarrollo de la tienda online por fases y lanzar una primera versión de la tienda lista para vender cuanto antes. Un mes puede ser algo razonable para una empresa experta.

– Una tienda online no es más que el principio, es como abrir el telón, así que conviene elegir a alguien proactivo, que nos aporte ideas frescas y se implique en el negocio. Para ello, tendremos que seguir invirtiendo en desarrollo de producto, optimización del catálogo, mejora de la experiencia de usuario, etc.

– No basta con subir los productos a la Red, no se van a vender por sí solos. Habrá que crear una tienda online capaz de atraer tráfico, crear campañas actuales para promocionar productos o capaz de soportar herramientas de fidelización, devoluciones ágiles… Lo que viene siendo el commerce sin E.

Por tanto, dar en el clavo con la contratación de la plataforma tecnológica es clave porque cambiarla a posteriori suele ser prohibitivo.

Sigas el camino que sigas, viajar acompañado de alguien que pueda aportarte experiencia y/o dinero siempre es positivo, así que ya sea como inversor, socio, trabajador, consultor, asesor o mentor, déjate ayudar. Te ahorrará tiempo y dinero y hará el viaje, al compartirlo, más llevadero.

Y si humildemente puedo ayudarte en algo, no dudes en contármelo…

Negociación con Proveedores

Año 2006. Con apenas un mes de vida como empresa y un plan de negocio teórico fuimos citados con uno de los 5 grupos bodegueros más grandes del país. Queríamos incorporar a nuestro porfolio sus vinos y necesitábamos un referente del sector que empujara al resto de bodegas a sumarse.

Contextualicemos la cita:

  • Las bodegas vendían vino por pallets como si fuese agua.
  • Ecommerce de vinos prácticamente inexistente.
  • 1500 proyectos bodegueros nuevos.
  • Reunión con el Director Comercial. 60 años, carácter afable y  30 años de experiencia comercial a sus espaldas. No tenía ni idea de Internet ni de venta online.

Tras exponer detalladamente el proyecto que le habíamos adelantado por mail nuestro interlocutor lanzó la siguiente pregunta:  ¿De cuantas botellas estamos hablando al año?

Ante esta situación, tienes tres opciones:

  1. Te agarras a las predicciones de tu plan de negocio, que normalmente suelen estar infladas (el optimismo mueve el mundo).
    • En función del tamaño del proveedor y las expectativas a futuro que generes en él, te dará un trato mas o menos preferente.
  2. No reportas datos.
    • Ante la falta de información, lo normal es que el proveedor te encuadre en el escalón más bajo de su escalafón de clientes.
  3. Ruedas primero para tener un histórico de ventas – compras.
    • La realidad se ajustará al resultado aunque si tu trayectoria es corta es probable que acabes del mismo modo que el punto dos.

En nuestro caso optamos por la primera opción y contestamos: unas 10000 botellas el primer añoEsperamos 15 eternos segundos su respuesta cuando al fin afirmó con tono sereno:

10.000 botellas las vendemos nosotros en una semana en una promoción del Carrefour.

Ahora, fruto de la experiencia de años en el sector, nos preguntamos: ¿qué aspectos debes tener en cuenta para negociar un proveedor? 

  1. Antes de disparar con munición real, foguéate con proveedores de tu tamaño. Tu encuadre depende del tamaño de ambos.
  2. Prepara la reunión. Recapitula toda la información que puedas sobre la empresa, los productos y la persona con la que te vas a reunir.
  3. La cadena de ventas en Alimentación y Bebidas suele establecer 5 condiciones comerciales en función del volumen esperado de ventas:
    • Exportación (mejores condiciones).
    • Gran Cuenta (Gran Distribución o Clientes Preferentes Nacionales).
    • Distribución (Red de Distribución Regional).
    • Horeca, Tienda Especializada o Tienda Online.
    • Cliente Final.
  4. En temas comerciales, tanto vendes tanto vales. Visto desde la cara de la moneda del proveedor, tanto compras, tanto vales.
  5. Lleva el balón a tu terreno de juego. Tan perdidos estás tú en los comienzos como algunos proveedores en comercio electrónico.
  6. Se aprende a negociar negociando!

Una vez se rompió el hielo y ante grandes profesionales, solo nos quedó aprender unos de otros. Aprendimos mucho escuchándolo. Nos aconsejó sobre el sector, el mercado, de personas que podían ayudarnos, etc. Por nuestra parte, hablamos del enfoque, de la escasa competencia que existía en esa época y de trayectorias personales.

Finalmente, remarcar que en ciertos sectores como el que nos ocupa el trato cara a cara es importante. En la negociación la confianza es básica y esta resulta más fácil de tejer en persona que vía mail, tfno o por videoconferencia.

 

Historias de Bodegas de Éxito y de Fracaso

Hace dos décadas, un danés rubio y un tanto peculiar llamado Peter Sisseck aterrizaba en Ribera del Duero, proveniente de Burdeos y California. Necesitaba un hogar, y su búsqueda lo llevo a un precioso pueblo cisterciense de Ribera del Duero. Pidió alojamiento y una señora del pueblo, que como tanta gente vivía del viñedo le ofreció una casa deshabitada que poseía.

Así, en un tiempo muy diferente al nuestro, los días pasaban tranquilos en el corazón de ribera, y Peter, caminaba entre viñas con el fin de comprar un viñedo del cual extraer su sueño. El nieto de aquella señora que dio alojamiento a Sisseck, tenía en aquel momento 7 años. De la mano del genio visitaban los pueblos de la zona, preguntaban por viñedos en venta, negociaban. Al final Peter encontró su viñedo, y el joven creció aprendiendo el arte de crear un gran vino, trabajando la tierra.

Cuando el nieto creció, Peter agradeció a su casera el trato recibido pagando los estudios de enología a ese joven inquieto y tímido. Aprendió del creador de Pingus, junto a uno de los más grandes enólogos del mundo y llegó la hora de demostrar su valía.

Mientras, hacia el año 2006 un grupo inversor madrileño buscaba un proyecto enológico donde poder volcar pasiones y deseos en torno a la magia del joven prodigio. Vinos con espíritu, únicos, frutales y compensados. Una producción muy limitada, selecta, extraída de viñedos plantados en la milla de oro de Ribera del Duero, junto a Matarromera, Vegasicilia y Pago de Carraovejas. Un marco prodigioso de características climatológicas y del terruño que aportan lo necesario para crear un gran vino. Y de la mano del discípulo, nació San Bernardo.

Todo pintaba bien hasta que la realidad manchó al vino y la empresa empezó a hacer aguas. Pugnas de socios, falta de medios, saturación del sector, problemas personales y una crisis que no vieron venir. Fruto de aquello el proyecto se paralizó después de dos añadas en la calle, aún teniendo potencial para convertirse en un referente a nivel nacional. El sueño se vino abajo para los integrantes y como no, para el joven enólogo, que se vió obligado a dedicarse a otros asuntos y tomarse el viñedo como lo que siempre fué en su vida, una pasión.

Al genio le ha ido bien y hoy día goza de reconocido prestigio mundial. Su discípulo siguió otros caminos y dejó que su pasión quedara como tal antes de que la profesión se la cargara.

Así pues nos preguntamos. ¿Qué factores determinan el éxito en una bodega o condenan el proyecto al fracaso?

  1. Profesionalización: la mayoría de las bodegas existentes surgieron como evolución natural de agricultores que quisieron dar el siguiente paso produciendo vinos propios en lugar de vender la uva a terceros. Saber de campo y de empresa dista mucho.
  2. El sector bodeguero en España está muy atomizado. El 90% de las bodegas existentes en nuestro país son pymes, con poca estructura y capitalización.  El concepto de Bodega Boutique con portfolio de gama alta exige acceso a mercados exteriores lo cual sin estructuras superiores (hubs de exportación) el futuro pinta negro.
  3. Competencia: ser uno de los principales países productores mundiales no ayuda a los pequeños dado el consumo actual por habitante. El mercado está saturado de cientos de marcas con escasa diferenciación (ni en tipología de producto, ni formatos, ni mercados).
  4. Dispersión: la época pre-crisis dio cabida en el sector a terceros con intereses que se alejan del fin primordial de una bodega. Proyectos inmobiliarios, turísticos o financieros han resultado a la postre, insostenibles.
  5. Socios – Trayectoria: la mayoría de los proyectos sólidos del sector tienen a sus espaldas 3 generaciones de experiencia, cariño y conocimiento. Además, suelen ser proyectos familiares donde las nuevas generaciones han ido profesionalizando aspectos de la generación anterior.
  6. Escalabilidad: a medida que las bodegas crecen las producciones se han de adaptar al nuevo tamaño. Crecimientos sostenidos y razonables son la clave frente a vías rápidas de crecimiento que arrastradas por pelotazos comerciales (en terceros países o en gran distribución).
  7. Seriedad – Honestidad: esta no requiere mucha explicación.
  8. Y luego todo lo demás: problemas de socios, de liquidez, fiscales, factores macro, in/capacidad de delegar o herencia a nuevas generaciones o cualquier otro aspecto que entre en ese cajón de/sastre que hace que un proyecto empresarial triunfe o se vaya al traste.

Emprender en el Sector del Vino

Todo comenzó como empiezan muchas historias maravillosas, en torno a una copa de vino. No fue la primera idea, nunca debe serlo. Tampoco con la gente que pensé que sería, no era un sector precisamente innovador ni estaba rodeado de gente que me empujara al riesgo. A nivel personal el momento siempre es bueno para el cambio aunque la coyuntura no se veía venir. Tampoco tenía un fin económico.

La cosa es que a principios del 2005, tras 8 años de trayectoria profesional, ya madurábamos buscar un hueco en el mundo del vino. Una noche, con una botella de San Bernardo sobre la mesa de un piso en Madrid 4 conocidos por pares decidimos emprender un proyecto en torno al vino.

Ahora, con las perspectiva que te dan 10 años de trayectoria empresarial, acción y discurso se han encontrado para mostrar una historia con bastante coherencia para contarla. Incluso por accidentales y fortuitos que los acontecimientos y su causa puedan parecer.

Espero que te sea útil…